央企号称共和国长子，鞍钢则堪称央企长子。这家在战争废墟中建立的央企，在新中国成立之初撑起了中国钢铁行业的半壁江山。此后，从鞍钢走出来的专业人才，参与了武钢、包钢、攀钢、宝钢、邯钢等大型国有钢厂的建设、管理工作。
对于鞍钢所在的鞍山市而言，鞍钢更是扮演着绝对重要的角色，数十万人与鞍钢休戚与共。有人戏言，鞍钢一感冒，鞍山就喷嚏。据统计，1994年，鞍钢下辖16家医院、20多家幼儿园、86家渡假村、32所中小学，殡仪馆、消防队、农场、牧场和公安局样样齐备，堪称企业办社会的典型。
1994年前后，鞍钢订单急剧减少，资金严重短缺，职工工资连续拖欠了两个月。但前文提到的众多非赢利单位仍然要向企业伸手要钱，无疑进一步加剧了钢厂的负担。
时年51岁的刘玠就是在这样一个时间段来到鞍钢，出任鞍钢总经理、党委副书记一职的。在他的带领下，鞍钢通过体制机制改革和技术改造创新，实现了逆袭，书写了鞍钢奇迹。2007年刘玠退休时，鞍钢已成为全国最具竞争力的钢铁企业之一，纳税额和员工收入均位居同行首位。
对此，刘玠表示，“国企没有借口搞不好。”他说，鞍钢是计划经济体制下最典型的大型国有企业，几乎所有国有企业的困难，鞍钢都存在，甚至比其他国有企业更艰难、更突出。“鞍钢人‘突围’成功，取得骄人的成就，说明国有企业一定能在改革中搞好。”
刘玠是安徽人，本科和研究生学的都是冶金机械专业。大学毕业后，刘玠进入武钢工作。1985年，刘玠任武钢副总经理、第一副总经理兼总工程师。
刘玠回忆说，1994年，组织上曾先后考虑将他调任为湖北省副省长、北京钢铁研究院院长，他都放弃了，并最终到了中国的钢铁摇篮工作。
当时，老同事老朋友议论纷纷，说“刘玠是跳到火坑里去了!”刘玠说：“我喜欢到企业去工作。鞍钢曾是共和国的钢老大，选择鞍钢压力是有的，但我是员，我要为鞍钢50万人负责任，我感到了比在武钢时更强烈的责任感。我相信在鞍钢能够发挥我的作用。”
在此前很长一段时间，尽管改革开放已经在全国各地如火如荼地展开，但鞍钢这里依旧春风难度，执行的仍然是双轨制，即国家保持鞍钢的一部分计划任务，对计划之外的产量和产品营销售卖，鞍钢负责。
长期的计划经济浸染和老大哥心态，使得鞍钢做钢材，不看质量只看数量。正因为这种心态，鞍钢当时流传着这样一个笑话：当时鞍钢产出的汽车板卷，由于质量太差，飞边卷沿，连麻雀都不愿意往上面落，因为怕夹脚。
1993年11月11日-14日，十四届三中全会通过了《中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》。1994年1月，中国建立社会主义市场经济体制的各项配套改革方案同时实施。
鞍钢与市场之间，一下子没有了任何缓冲带，不得不直面市场经济大潮的冲击和洗礼。
刘玠到来的时候，面对的是这样的局面：鞍钢有50万人，其中全民职工19.2万人，集体职工18.5万人,还有全民和集体离退休职工12万人。大量辅业公司几乎都不盈利，仅为安置职工子女家属。人均产钢仅为世界领先水平50%。
“这种现状不改变,在激烈的市场之间的竞争中,不用说被先进企业给打败,就是自己也把自己给拖垮了。”刘玠上任之初就提出，不改革，鞍钢就没有出路。
改革从哪里开始呢？刘玠提出，要按照中央提出的建立现代企业制度十六字方针“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求,精干主体、分离辅助、减员增效、转机建制。
在武钢时，刘玠参与了武钢搞的全国国有大规模的公司第一次“主辅分离”，陆续剥离和减员达十万人之多。社会职能被移交地方，辅业公司改制为自负盈亏的市场主体。这一做法被刘玠带进了鞍钢。
当时鞍钢下属两家矿山公司，一个是鞍矿,一个是弓矿。经过测算，刘玠吓了一跳，这两个矿每年亏损之和接近8亿元，且矿石价格远高于进口。“当天晚上我觉都没睡好。”
第二天刘玠找到弓矿经理,问一年发工资要多少钱,说一年工资1.06亿元。有人向刘玠建议，不如把两个矿山公司停下来,宁可发给他们工资,然后买进口矿都划算。刘玠回应说，“从算术的角度讲是这么个理,但却不能这么做,这是保持几万职工队伍稳定的大事。必须从体制上处理问题。”
刘玠给出的办法，是从1995年二季度起,将弓矿和鞍矿分离出去,让他们自主经营、独立核算,并要求他们按市场化运作,三年扭亏。刘玠承诺说，如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。
当时大家都认为这是不可能完成的任务。但实践证明,一旦将企业未来的发展前景与干部员工的利益捆绑起来，就能激发无穷的动力。两个矿提前实现了扭亏目标,矿石价格也大幅度降低,由1995年的305元/吨降到2001年的262元/吨。
随即，刘玠为鞍钢制定了一份“主辅分离”的总体改革实施方案，把传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。
鞍钢主辅分离后，钢铁主业人数减少到7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体。据测算，1995年非钢铁主业单位合计亏损14.5亿元。分离后，这些单位基本在3年内实现了扭亏为盈。
到了2001年底，鞍钢全民在岗职工比1994年减少了5.24万人。钢铁主业由10.57万人减少到3.96万人,减少了6.61万人。全员劳动生产率几乎翻了一番。
可以想象，这样一场触动数万人切身利益的改革不会一帆风顺。比如，在独立核算、自负盈亏的改革中，鞍钢行政处的小车队划开以后，三年核算都亏损，工资涨不上去。于是刘玠提出，要把生活服务企业的车队划归鞍钢控股的商贸集团时，结果职工不干了，说：“我们生是鞍钢的人，死是鞍钢的鬼，怎能划到鞍钢商贸去呢?”
为此，职工不仅不断，还把刘玠家围了半年。刘玠同他们对话了四次，职工们的心结仍旧没有打开。“我只好和他们‘打游击’、‘’。后来我仔细思考后觉得，改革是为了大家的利益，我和他们不应该是对立的。”
当年“五一”节放假期间,刘玠走访了几个骨干职工家庭,又召开了几次座谈会。终于，刘玠耐心细致的工作让广大职工对改革有了正确的认识。与此同时，鞍钢又给添置了几台新车，车队开始了融入市场的新征程。
对此刘玠表示，“改革过程中,有些职工的观念一时转不过来,这不能全怨他们,这是长期计划经济造成的,作为企业的领导者,就需要经常深入到职工中去,做耐心细致的思想工作,求得他们的理解和认同,这样我们的改革才能平稳地不断推进下去。”
1998年起，党中央国务院提出国企脱困要减员。刘玠表示，下岗分流是企业脱困的必由之路，这为鞍钢消除冗员提供了政策契机。“但也是个‘烫手山芋’，弄不好要出大乱子。谁作出牺牲呢?这是很残酷的。”
为了减员，鞍钢鼓励届满30年工龄和50岁的人，离岗过居家生活，退休工资不变，补助照发，还适当给一点补贴。由于条件优惠，工人很踊跃，鞍钢一下子减了约2万人。
不过，到了2006年前后，鞍钢效益上来了，年平均薪资由8000余元涨到3万多元。这时，已“居家休息”的职工不干了，觉得被骗了，要求重新返岗，不给安排就上街，队伍最多的时候达到三四千人。为了平息事态，鞍钢适当提高了退休人员的待遇和“居家职工”的补贴，对外招工时也第一先考虑“居家职工”，这样才逐渐把“居家职工”稳定下来。
同时，鞍钢从1995年开始破除“干部不犯错误就不能动”的观念，破除了论资排辈的思想，对干部队伍管理实行“赛马机制”，实行动态指标考核，末位淘汰。
由于改革触动了一些人的利益，关于刘玠的举报信和负面议论不少。国家审计署为此专门派出工作组在鞍钢调查了14个月，未曾发现刘玠的经济问题。
多年后，鞍钢工人评价说，刘玠让鞍钢人感受到了痛，但回头看那是给鞍钢“刮骨疗伤”，最终痊愈后的鞍钢振作起来了。
刘玠上任时，鞍钢处于极度困难状态——连买煤的钱都没了，只好向党员借贷，在全国引发了很大反响。
为了解决资金问题，刘玠一方面积极争取到了一笔工商银行的贷款，一方面对部分债务实施了债转股，同时向国务院提出，要给鞍钢补充一部分资本金。
“我们的理由很充分，国家只给了鞍钢52.8亿资本金，而鞍钢上缴了700多个亿。”刘玠说，时任国务院副总理对此十分重视。但国家计委和财政部表示了反对，建议鞍钢到香港上市筹集资金。
刘玠把当时鞍钢的优质资产打了个包——包括一条从日本买来的二手厚板轧机、一条从美国买来的二手线材轧机和一条从德国买来的二手冷轧机等，富余人员和社会负担则全部留给母公司。
1997年7月24日，鞍钢新轧钢股份在香港上市，成为香港回归后第一家上市企业。同年的圣诞节在深圳上市。上市共筹资26亿元。
十年后，刘玠回忆说，26亿，对于现在的鞍钢来讲是一个很小的数字，但就是这26亿元挽救了鞍钢。”
刘玠不仅懂管理，而且熟谙技术。他主导的“武钢一米七轧机系统新技术开发与创新”计算机过程控制模型，获得了国家科学技术进步特等奖。1997年，他当选为中国工程院院士。
因此，刘玠来到鞍钢后，以专家的视角审视了鞍钢的现有装备、工艺。他发现，代表落后工艺的平炉钢占钢产量的62.97%,落后或应该淘汰的装备占70%。产品质量达到国际领先水平的仅占6%。刘玠认为，鞍钢不动大手术，真的要“完蛋”。
此前的鞍钢负责人也认识到了这一点，并且试图举债搞改造，每年支出财务费用17亿元——这也是将鞍钢拖入债务泥潭的重要原因。因此刘玠提出，必须走出一条既省钱又不降低总体技术装备水平,符合老企业实际的新路子,“我把它概括为‘高起点、少投入、快产出、高效益’。”
第一步，是实施“平改转”。按照通常的思维，平炉改转炉只能易地重建，初步测算要51亿元，10年才能收回成本——显然这不符合实际。
当时，全国国企掀起了学邯钢的热潮。刘玠在邯钢参观时发现，邯钢使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，刘玠眼前立刻就亮了起来：一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以以往平改转就得重建。但邯钢的小转炉，可完全放进鞍钢18米的厂房去，就没有必要重建厂房了。
1997年10月28日开始，鞍钢改一座转炉、停一座平炉，技改过程中不停产，也不减产，用一年零九个月的时间和5.2亿元的投资，将原有12座平炉全部淘汰，建成6座现代化转炉，比异地再建节省40多亿元。
刘玠在回忆这段历史时感慨，“‘平改转’是鞍钢技术改造的里程碑，使鞍钢迎来了转机，起死回生。”
以后，鞍钢又用同样的思路对所有设备做了改造，炼铁、炼钢、热轧、冷轧改造都没影响产量。“九五”期间，鞍钢技术改造投资与国家批复规划相比节约78亿元，投资回收期仅为3.7年。
起初被认为是一场豪赌的“1780”工程则是鞍钢重生的另一个“神线年，鞍钢还在亏损的泥潭中苦苦挣扎之时，刘玠提出，要投资85.6亿元改造鞍钢落后的半连轧设备，建设1780热连轧生产线。
由于当时国内钢铁行业形势不好，不少同事对1780项目的前景持怀疑态度。刘玠和鞍钢时任党委书记吴溪淳做了大量工作，最终得到了大家的理解和支持，建起了1780项目。
该项目集纳了日、美、德、加拿大的先进的技术。原计划投资75.6亿元，实际投资只有43亿元，比引进一条相同生产线个月就建成投产，创造了世界同类轧机改造建设史上的最短纪录。该项目适逢钢材市场价格上扬，四年时间就收回了全部投资，1780项目因此被鞍钢人戏称为“印钞机”。
但是，刘玠对此并不满意。在他看来，1780项目是个“混血儿”。他想要打造一个中国人自己建设的热连轧生产线。“严峻的事实提醒我们，必须走自主创新的道路，关键的技术是买不到的。”
在刘玠的坚持下，鞍钢人扔掉洋拐杖，在消化吸收1780机组的工艺技术基础上，建成了国内第一条拥有自主知识产权，达到当代国际领先水平的1700短流程薄板坯连铸连轧生产线，投资仅相当于国外引进项目的1/3。
2006年1月，由鞍钢总包的济南钢铁公司1700中薄板坯连铸连轧工程投产。鞍钢成为中国第一家既输出产品又输出成套技术的钢铁企业，结束了中国冶金重大成套设备长期依靠国外进口的历史。
1995年，有记者向刘玠提问说，“国有企业不改造，装备落后叫做等死，搞改造，要借钱，付不起利息，叫找死，你怎么看？”刘玠回答说，“既不能找死，也不能等死，我们要走出一条自己的路子来。”
实践证明，鞍钢从引进关键技术装备，经过消化吸收创新，到自主建成现代化全流程钢铁厂，再到重大冶金技术装备输出，连上三个台阶，闯出了一条新路子。
2007年底，已将届65岁的刘玠退休。他在鞍钢12年，通过改革和改造，让鞍钢经济效益提高了30多倍，消化了142亿不良资产，积累了510亿净资产。鞍钢全部装备旧貌换新颜。鞍钢工人收入和税收均位居全国第一。
2006年，时任国务院副总理批示称：“鞍钢成功地走出了一条改革改造以及自主创新之路。希望在中国钢铁工业由大到强转变的进程中继续发挥好国有大规模的公司的主导作用。”（本文参考了刘玠口述的《鞍钢改革与脱困的回顾和思考》，经济观察报记者张向东所著的《鞍钢六十年沉浮录》，刘云彩所著《忆刘玠在鞍钢的几件事》等资料，谨表感谢。国资报告记者刘青山）
